TEMAS:

1 - Parcerias e aquisições: conversa com Sérgio Haberfeld, Presidente do Conselho da Dixie-Toga.

2 - Estratégias para lidar com as indefinições de 1999: conversa com George Freund, Arthur D.Little

CONVERSA COM SÉRGIO HABERFELD - Presidente do Conselho Diretor da Dixie-Toga

[O grupo Dixie-Toga é o maior produtor de embalagens flexíveis do Brasil.( papel e plástico), e produz também semi-rígidos, rígidos, rótulos para garrafas, pratos e talheres de plástico, toalheiros e dispensers para banheiros. O faturamento anual é de 500 milhões de reais.]

Para ter sucesso nas parcerias, há 4 pontos fundamentais:

1 -  Não se apegar ao negócio. Não tem valor nenhum se o prédio foi construído com suor e lágrimas pelo meu avô. O que vale é o bottom line, os números no fim do dia.

2 -  Ser flexível. Aprenda a engolir sapos, adapte-se, não leve seu mau humor para seu trabalho. Aceite qualquer um, de qualquer forma, se for bom para o negócio.

3 -  Falar várias línguas. Um dos maiores recursos da empresa são os idiomas.

4 -  Não dirigir a empresa olhando pelo retrovisor.

Em geral, começa-se as reuniões falando sobre o passado. Gasta-se 90% no passado e só 10% falando sobre o futuro. O certo é: fale 2 minutos sobre o que ocorreu de bom ou ruim e depois vá adiante.

Além disso, como síntese de minha experiência, há vários aspectos que, se bem considerados, podem concorrer para o sucesso de aquisições e associações:

1 - Os membros da família devem ser proibidos de gerir a empresa. Não conheço uma única empresa grande de terceira geração que tenha dado certo gerida pela família.

( No caso Dixie-Toga o phase-out foi de 1995 a 1998. Essa cláusula teve que ser negociada com as esposas: os filhos do casal receberiam, cada um, a oportunidade de ter um negócio próprio ).

2 - Seja político e não estabeleça normas rígidas demais.

3 - Tenha um sócio do outro país.

4 - Não enfrente de cara um grupo forte. Fizemos isso num país da América do Sul, a empresa local conseguiu que o governo elevasse a alíquota de 1 dólar por quilo para 8,50 e fomos derrubados.

5 -  Conquiste parceiros (pessoas) que estão fazendo uma carreira brilhante e que deverão ficar no mercado por muito tempo.

6 -  Mande seu pessoal para treinamento na empresa à qual você se associou para que aprenda outra cultura empresarial, outras formas de produzir. Há muito que aprender em empresas americanas, num mercado onde o mais importante é o cliente, e não o produtor.

7 -  Conheça seu potencial parceiro muito bem antes de ir falar com ele: estude sua formação, de onde vem, religião, qualidades e defeitos, gostos, etc.

8 -  Tenha parâmetros claros, bons advogados, assessorias, consultorias para fechar o contrato. (Numa situação na qual não observamos isso, surgiu um problema com o sócio que queria atuar dentro de outros parâmetros: queria tirar dinheiro para investir em outros mercados. Ele acabou fazendo meu preço baixar aqui porque começou a exportar para meus clientes o produto que ele fabricava na Índia, e que ele vendia aqui pela metade do preço que eu estava vendendo! Isso mostra o tipo de cuidado que se tem que ter ao fazer uma parceria.

9- Ganha quem consegue fazer e manter parcerias duradouras ao longo de duas décadas. Há empresas que fazem o contrário, ficamos entrando e saindo diversas vezes, chegando a fornecer quase tudo e depois nada. Nessas empresas os compradores levam bola, pois a multidão de fornecedores disputa tudo nessa base.

10 - O contato tem que ser de dono com dono, presidente com presidente. Tenha ficha com todos os dados pessoais disponíveis das pessoas que são importantes para seu negócio. Visitar o cliente é fundamental, você pode ver indicadores de desempenho, de sucesso, quando está lá pessoalmente, pode avaliar tendências, potencial de crescimento.

11 -  Se sua opção é ficar pequeno, seja focado, com ambições de pequeno mas extremamente focado e eficiente ( como a Itaipava, que é o melhor fornecedor de filtro para cigarro e de papel colado com alumínio para a Souza Cruz. É imbatível ). Ou então fique enorme. Se seus clientes vão virando conglomerados, eles o pressionarão. Do outro lado há os fornecedores, que também pressionam. É preciso ser grande o suficiente para fornecer tamanha quantidade para o cliente que ele tenha que estar sempre bem com você. Ele sempre vai ter problemas de fornecimento e vai querer uma atenção especial sua.

12 -  A empresa pode ser excelente para comprar, crescer e investir, mas ter muitos problemas nas fases de implantação e implementação. É preciso ter um planejamento muito bem feito de implementação, os ajustes finos: processos, métodos, etc.
 

EXPERIÊNCIAS DE ASSOCIAÇÕES

1 - Em 1982 ainda havia tubos de pasta de dentes de metal no Brasil. A Kolinos tinha 50% do mercado. Como o preço era totalmente contido pelo CIP abaixo de qualquer produto americano, não se podia mexer em nada na composição dos custos.

Decidimos fazer uma fábrica quando concluímos que o Brasil teria, necessariamente, que mudar para o plástico. Nos associamos ao fabricante suiço da máquina que faz o tubo. Ele com as máquinas ( 48% ) e nós com conhecimento do mercado e dinheiro. Quando o CIP acabou, abriu-se o mercado ( 91/92) e este se revelou um dos melhores negócios da nossa vida, porque se pagou em 2 anos. O mercado de pasta de dente se diversificou, cresceu muito, e nós éramos os únicos que produziam tubos plásticos. O Brasil é o terceiro maior consumidor do mundo, l bilhão e 200 milhões de tubos por ano.

2 - Em 1986, exportávamos 35% do nosso faturamento de 100 milhões de dólares, quase tudo para 3 ou 4 clientes nos Estados Unidos.

No plano Cruzado, fui chamado e advertido de que tinha que parar de exportar para que não faltasse embalagem no Brasil, já que o consumo tinha explodido com o Plano.

Parei por uns tempos, até que o plano cruzado estourou, e recomecei a exportar em 87. Tive que me associar a uma empresa americana. Essa associação me valeu, principalmente, para treinamento de pessoas. Quando o mercado brasileiro se tornou mais competitivo, meu pessoal já estava treinado lá. Nós crescemos mais que eles, e com isso a sociedade terminou há 3 anos atrás.

3 - Fizemos uma associação em 1991 com uma empresa americana e outra alemã. O objetivo era claro: a americana era a maior fornecedor da Pepsico ( Elma Chips aqui ). Isso nos daria uma ponte para fornecer para a Elma com uma tecnologia não existente no Brasil. O produtor alemão entendia de filme plástico e flexível, inclusive do aspecto de recuperação e reciclagem dessas embalagens. O maior cliente dele era a Procter & Gamble, para quem ele fornecia o plástico das fraldas descartáveis. E nós entrávamos com capital e mercado. Como alemães e americanos têm muita dificuldade para trabalhar juntos, ao final de 2 anos compramos as partes, depois de já termos aprendido a tecnologia.

4 - Toga e Dixie foi a experiência mais importante, porque significou desfazer um negócio familiar, associar-me com outro, partilhar o nome e abrir o capital -  que foi a melhor coisa de todas. Foi uma sorte, na época certa, quando se abria o mercado de capital e havia uma grande
disponibilidade de recursos.

Por que deu certo? Por várias razões.

Primeira, as características dos sócios: eu e meu irmão, dois únicos filhos, e o Roberto Klabin, filho único, que tinha relacionamento anterior conosco, com o mesmo nível de educação e o mesmo nível social e de interesses. Falamos a mesma língua.

Outra razão: nenhum dos 3 depende do negócio para viver. Por isso não temos necessidade de tirar dinheiro da empresa. Dividendos sim, porque é obrigação da empresa remunerar acionistas. Essa é uma das maiores razões de brigas em sociedades: a mulher de um sócio compra uma Mercedes, a mulher do outro não tem, e a briga está armada.

Fizemos um phase-out planejado, contratamos a McKinsey para nos ensinar como sair da empresa sem ter uma recaída e querer ficar. Uma das coisas fundamentais é manter-se ocupado com outras atividades.

Montei minha estratégia de interesses: conhecer bem o sistema governamental, ser presidente de associações , sindicatos, etc., e promover a exposure da empresa para uma futura abertura do capital. Nesse esquema, eu almoçava a cada 15 dias com um repórter ou um foca de jornal. Faço isso desde o inicio, e me ajudou muito na abertura porque já tínhamos uma imagem estabelecida no setor.

5 - Feita a associação, resolvemos comprar uma empresa na Argentina, já que nosso foco é a América do Sul. Já tínhamos 50% do mercado de potes rígidos no Brasil e o CADE iria criar muitas dificuldades se quiséssemos crescer.

(Na Europa, criaram a Comunidade Européia em 1963, fizeram as leis, montaram tudo, e só agora botam em prática. Aqui é o contrário: primeiro junta e depois faz as leis. Por isso não existe CADE na América Latina, apesar de ser livre comércio, e então fomos à Argentina e compramos o maior fabricante de lá, que era nosso maior concorrente estrangeiro aqui no Brasil).

Então tentamos desenvolver uma idéia que parecia brilhante, todos nos deram os parabéns, mas não funcionou! Botamos um brasileiro para tomar conta da operação argentina: era uma firma que faturava 30 e poucos milhões de dólares. E um dos sócios da empresa que compramos ficou como diretor responsável por Brasil e por toda a área de rígidos. Assim, o brasileiro era subordinado a um argentino que era um ex-dono. Mas é duro para um dono virar empregado. Era uma cultura diferente, eles tinham dificuldade de entrar no nosso ritmo de trabalhar 20 horas por dia.

6 - Depois compramos a Impressora Paranaense, a maior e mais antiga gráfica do Brasil em off-set. Nosso negócio nessa área era só OMO: fazíamos entre 40 e 50 milhões de caixas de OMO por mês, mesmo tamanho e mesmo formato, com uma produtividade altíssima e preços imbatíveis. A margem é bem pequena, mas ganhamos no volume.

Resolvemos expandir e compramos a Impressora. Foi complicadíssimo, eram 40 sócios familiares.

Tivemos que comprar centésimo por centésimo até atingir os 26% exigidos pela CVM. Levou 1 ano e meio, visitar cada acionista e comprar.
Fizemos então uma oferta pública e pulamos para 40%. Depois compramos a parte de um sócio que tinha 30% e completamos o pacote.

Duas fábricas foram transformadas em uma ( em Londrina), 750 funcionários viraram 350 sem perder um ponto na produtividade. Todos os gastos inúteis foram cortados, não eram custo. Esta fábrica é operada hoje com 17% a menos de custos do que em São Paulo, pois negociamos os incentivos.

Vamos inaugurar uma fábrica de semi-rígidos na Argentina porque eles começaram a nos incomodar aqui, então vamos produzir lá e baixar os preços.

Estamos pondo uma fábrica no Rio Grande do Norte ( com ótimos incentivos bem negociados ), apenas porque o McDonald's está crescendo muito no Nordeste e nos pediu para ter uma fábrica lá.

Depois de todas essas aquisições e parcerias envolvendo culturas diferentes, tivemos que enfrentar um grande problema: o que fazer para formar uma nova cultura Dixie-Toga?

O ponto fraco nisso tudo é, realmente, a compatibilização de tantas culturas, pessoas com experiências muito diferentes, cada empresa adquirida ou associada trazendo uma base operacional de computação diferente, é complicadíssimo. Contratamos muita gente de fora: cursos, trabalhos em conjunto, troca de pessoas de um lugar para outro. Não estamos economizando dinheiro com assessoria nem consultoria. Calculamos que dentro de 2 anos teremos tudo resolvido. O problema é que continuamos comprando outras empresas!
 

CONVERSA COM GEORGE FREUND - Diretor da Artur D. Little

Não se espera crescimento da atividade econômica em 1999. O cenário é de desemprego, juros altos e retração, tudo isso se alimentando mutuamente.

Os setores de infra-estrutura recentemente privatizados -  telecomunicações, energia e alguns outros -  sofrerão menos porque vão ter que investir para cumprir metas governamentais.

Não há uma receita universal para conviver com a crise, mas há alguns pontos consensuais:

- Poder operar numa escala menor e ganhar fatias de mercado: se o mercado está se reduzindo, a empresa tem que ganhar uma parte do concorrente.

Terceirizar. Terceirização vai voltar a ser discutida, agora de novos ângulos. Ainda há muita coisa a ser terceirizada. Dependendo de como     seja feita, a terceirização pode resultar na perda de capital intelectual.

Insourcing -  reverter a terceirização mal feita. A empresa tem que se capacitar para administrar terceiros.

Reduzir custos para poder repassar o ganho para clientes ou consumidores, em termos de preços.

Parcerias - ainda há muito espaço para parcerias na cadeia de valor. Elas são boa estratégia para se ganhar maior eficiência e reduzir custos     para o usuário final do produto ou serviço. No entanto, na cultura brasileira não existe tradição de parceria, apenas a de ganhar vantagem     sobre o outro sempre.

Avaliação do portfolio de negócios. Há empresas que têm um conjunto de negócios que talvez não faça sentido manter. Talvez centrar nas atividades nas quais o grupo pretende crescer, e até desinvestir em áreas que não são core porque não dão resultados. Em muitos grupos     grandes não existe nem informação para saber quais os negócios que dão resultados e os que não dão.      Melhorar a atratividade de produtos e serviços para atrair de volta o consumidor. Existe aversão a produtos despojados no Brasil. Mesmo o     produto mais barato tem que apresentar alguma sofisticação para poder estar no mercado. Claro que, num momento de crise, o consumidor     abre mão de algumas dessas características. Mas a empresa que agrega valor ao produto, até com custo baixo, terá resultados bons. Aprender     a entender o que o mercado espera para poder saber o que agregar para cada segmento. Embalagens sofisticadas são um trunfo.
 
No nível operacional das empresas, o que fazer:

1 -  aproveitamento dos ativos: recursos humanos, capital, tecnologia, equipamentos.

Uma questão crucial aqui é: como transformar um ganho operacional (aumento de produtividade) em ganho financeiro.

Muitas vezes as áreas operacionais e financeiras não estão afinadas e os ganhos operacionais não são traduzidos em ganhos financeiros, anulando-se os esforços.

2 - Minimalist manufacturing: reduzir as variâncias no processo produtivo na manufatura.

3 -  Trabalhar com capital próprio.

4 -  Customer management: reter os clientes, saber quem são os bons, os que se quer manter, e dar a esses um tratamento especial. Essa base de clientes é que vai ajudar a empresa a sobreviver nos tempos complicados.

Há dois pontos de estratégia macro que devem merecer a atenção de algumas empresas:

1 -  Temos visto casos de empresas que competem no exterior se associando no Brasil. Pode parecer uma boa oportunidade no curto prazo, mas pode ser um risco no longo prazo, dada a divergência de interesses.

2 -  Também complicada é a associação de empresas com expectativas muito diferentes, uma querendo retorno financeiro no curto prazo, outra querendo construir uma presença de longo prazo no mercado. Isso tem que ser analisado com muita objetividade.

COMENTÁRIOS DE PARTICIPANTES

- Os economistas estão prevendo crescimento baixo para 99, mas não é uma fatalidade, todas as previsões são precárias. No meio do caminho algumas coisas poderão ser feitas e até se poderá ter um crescimento maior que o previsto.

- Quando se fala em corte de custo, 90% das empresas pensam em corte de pessoal. No entanto, há empresas de consultoria que conseguem implantar programas de gestão de pessoas ( e não apenas gerenciamento de custos ) e com isso obter grandes benefícios de produtividade e qualidade no trabalho. Há programas de remuneração diferenciada, por exemplo, que premiam as pessoas que estão gerando valor no longo prazo, e não apenas naquele ano específico.

NOTA sobre a reunião do Fórum no dia 2 de dezembro:

Agora que o pacote está mais assentado teremos na nossa reunião de 2 de dezembro no Hotel Meliá uma conversa com Raul Velloso sobre o impacto do ajuste fiscal nas empresas em 1999 e com o Embaixador Renato Marques, Diretor de Integração Regional do Itamaraty sobre estratégias e questões referentes ao Mercosul.

A reunião será no dia 2 de dezembro, como de hábito no Hotel Meliá, em São Paulo e será seguida de um almoço que termina às 2 da tarde.